To zdanie, które wielokrotnie powtarzam w trakcie konsultacji z budowania zespołów zdalnych.
I o tym zaufaniu słów kilka.
To, że zapraszając kogoś do swojej organizacji, należy tej osobie zaufać to rzecz oczywista, tak samo jak należy jakimś podstawowym kredytem zaufania obdarować swojego pracodawcę. To po prostu działa w dwie strony.
Jednak zupełnie inaczej mają się rzeczy gdy po decyzji o zatrudnieniu wprowadzamy pracownika w organizacji zdalnej. O to zaufanie bywa często bardzo trudno. Wynika to z nieodpartej ludzkiej potrzeby współzawodnictwa i przynależności.
Gdy ludzie się nie widzą w biurze, to po prostu bywa trudniej. Bardzo często dochodzą też stare przyzwyczajenia związane z nauką czy pracą w formie klasycznej, czyli stacjonarnej.
Dlatego gdy prowadzimy wdrożenia, z budowania zespołów zdalnych robimy trzy podstawowe rzeczy.
1) Szkolimy właściciela / zarząd
To w nich leży sposób postrzegania pracy zdalnej jako czegoś dobrego lub nie. I to od nich zależy jaką efektywność przyniesie to wdrożenie.
Bo co jeśli już przejdziemy do pracy w pełni zdalnej, ale „ja” jako szef nie wierzę, że po drugiej stronie ktoś rzetelnie wykonuje swoje obowiązki?
To cały czas będę prowokował sytuację, w której najchętniej wszystkich i wszystko bym sprawdzał albo zlecał to moim managerom. Dlatego najpierw należy zmienić mind set właściciela i wytłumaczyć czym jest zaufanie i jak należy je wdrożyć w firmie zdalnej.
2) Szkolimy managera bezpośredniego / team leadera
Właśnie ten człowiek będzie najczęściej kontaktował się z pozostałymi współpracownikami. Musi on dostać odpowiednie narzędzia i wiedzę, by móc swobodnie zarządzać zespołem zdalnym. Oprócz tego potrzebne jest jego pełne zaufanie do członków zespołu jak i zrozumienie funkcjonowania grupy.
3) Przygotowujemy zespół
Tutaj mogą wydarzyć się dwie rzeczy:
a) Szkolimy obecny zespół
b) Rekrutujemy pracowników, którzy pasują do zespołu zdalnego.
Powiedzmy sobie to wprost. Nie każdy pasuje i chcę pracować zdalnie. Co jest jak najbardziej ok. Ma takie prawo. Przy takim wdrożeniu kluczowe jest ustalenie tego od samego początku, by móc w razie potrzeby zrekrutować nowych członków zespołu, którzy preferują pracę zdalną i po prostu się w tym odnajdą.
To wszystko jednak nie może się udać bez zaufania.
Czym dla mnie jest zaufanie w pracy zdalnej?
Przykłady prosto z mojego podwórka:
- nie sprawdzam mojego pracownika z każdej przepracowanej minuty
- co z tego, że robi pranie o 12 czy, że zje o tej porze obiad jeśli na koniec dnia praca jest zrobiona
- posługuję się deadline’ami i targetami, określamy sobie wartości, w które wierzymy jako zespół
- określamy godziny ogólnej dostępności po to by praca działa się symultanicznie
- wychodzę z założenia, że być może coś istotnego ma wpływ na chwilową niedyspozycję lub bycie offline, każdą jednak niepokojącą sytuację omawiam za każdym razem
- szczerze rozmawiamy przynajmniej raz w miesiącu (* z team leaderami)
Takie założenia zwłaszcza te dwa ostatnie budują naszą relację z pracownikiem i pozwalają ukrócić ewentualne niedopowiedzenia. Jeżeli nie ma zaufania, to wszystkie powyższe punkty nie mogą być zrealizowane. W konsekwencji niemożliwe jest wprowadzenie pełnej zdalności do zespołu. Plus oczywiście nigdy nie osiągniemy pełnej efektywności zespołu, która jest nieodzowną częścią organizacji zdalnej.
Pracę zdalną musi charakteryzować wysoka elastyczność, jakość wykonywanej pracy oraz właśnie jej efektywność. Gorąco w to wierzę i propaguję w moich zespołach.
To tylko parę refleksji związanej z zaufaniem, a temat jest znacznie szerszy.
Sprawdź mój post w tym temacie na Linkedin